Lean Thinking - Settore alberghiero 1a Parte

Lean Thinking - Settore alberghiero 1a Parte

By Venanzio Figliolino

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Lean Thinking - Settore alberghiero 1a Parte

Ciao a tutti, 
è ormai ampiamente diffuso nel Manufacturing l'utilizzo di metodologie di miglioramento continuo Lean e Six Sigma ma spesso non si considerano con la dovuta importanza le stesse applicate a settori diversi come quello Alberghiero, ristorativo, ospedaliero, etc.

Questo post ha un obiettivo ambizioso, quello di trasmettere a voi che quotidianamente gestite queste realtà come questi strumenti possono aiutarvi ad avere una gestione “diversa” dai vostri competitors… almeno prima che la stessa si diffonda e diventi la regola.

Come è mio solito fare prima di addentrarmi in nuovi mondi cerco di documentarmi il più possibile, ma con tutta la buona volontà impiegata spero mi perdonerete laddove ci fossero delle imprecisioni nei vari cenni al “vostro” mondo.

Iniziamo a definire cosa intenderemo nel corso della lettura per “KPI (Key Performance Indicator)”,  “Obiettivi di Performance” , “Misurazione delle performance “  e l’importanza che assumono gli scostamenti ottenuti dal confronto Obiettivi e Misurazioni. 

KPI: sono gli indicatori che decideremo di scegliere quali miglior rappresentazione numerica della nostra gestione operativa (fenomeni);

Obiettivi di Performance: sono i valori (a preventivo) che ci aspettiamo di ottenere per gli indicatori fissati a seguito di attività realizzate in uno specifico intervallo di tempo;

Misurazione delle Performance: sono i valori (a consuntivo) assunti dagli indicatori nel corso del tempo.

Es. di indicatori:

Tasso di variazione: indica la variazione di un fenomeno in un arco di tempo

            Fatturato        2009: € 500.000      2010: € 560.000

            Tasso di variazione: (560-500)/500 = 0.12 -> + 12%

 

Indici di misurazione dell’efficienza

Indicatori di PROFITTO

I fenomeni che generalmente che generalmente vengono misurati sono: Arrivi, Presenze, Camere vendute e Fatturato. Gli indicatori atti a misurare tali fenomeni possono essere: 

TOC = Tasso Occupazione Camere

TOC = RN / RA                     x 100 se si vuole il valore in percentuale 

dove   RA = Camere Disponibili, RN = Camere Vendute 

ARR  = Ricavo Medio Camera

ARR = Room REV / RN

dove   Room REV = Fatturato generato dalla vendita delle camere

RevPAR = Fattuarto per camere disponibili

RevPAR = Room REV / RA                       oppure RevPAR = ARR x TOC

Varianti di questa metrica sono quelle in cui si usa utilizzare come fatturato non solo quello generato dalla vendita delle camere ma anche quello comprendente il Food&Beverage.

Relativamente alle misurazioni di tali indicatori possiamo dire che possono essere effettuate a cadenza giornaliera, settimanale, mensile o annuale a seconda del tipo di analisi da effettuare.

Spesso la reportistica di tali indicatori avviene in maniera automatizzata in uscita a sistemi software di gestione chiamati PMS. Gli stessi sistemi prevedono tantissimi altri indicatori, calcolati in maniera più o meno standard da tutto il settore di riferimento e per questo idonei ad operazioni di benchmark con dati statistici di mercato.

Indicatori di COSTO

Avere un alto rendimento delle camere (RevPAR) non sempre indica che la gestione sta rendendo alti profitti. Per ottenere alti profitti anche i costi devono essere monitorati e controllati. Relativamente agli indicatori di costo introduciamo il :

GOPPAR = Gross Operating Profit per Available Room

GOPPAR = (Ricavi – Costi Caratteristici) / RA

dove per Costi Caratteristici generalmente si intendono tutti quei costi che dipendono direttamente dalla gestione del management (costi personale, costi servizi, costi F&B etc.)

Ovviamente la presente non ha lo scopo di dare una esaustiva panoramica di tutti gli indici e tantomeno non vuole sminuire la complessa attività di gestione di un albergo ma vuole essere uno spunto di riflessione per capire se gli attuali strumenti sono sufficienti o se esiste la concreta necessità di strumenti innovativi a supporto.

Seguiranno altri post ma voglio terminare questo con delle domande per meglio chiarirmi alcuni aspetti e per cercare di aprire la vostra mente a nuove prospettive.

I KPI attualmente in uso (sicuramente saranno tanti rispetto ai pochi indicati) in che modo guidano le vostre azioni ?

Vi faccio un esempio, a fronte di un Tasso di Occupazione basso, quali azioni intraprendete per migliorare il risultato ?

Se i profitti sono bassi perché magari il costo del personale è alto…. In che modo procedete ? come fate a capire se gli addetti alle camere piuttosto che alla cucina sono in numero sufficiente ?

Se il vostro ristorante genera pochi profitti, come fate a capirne le cause ? E’ una questione di prezzo? Di qualità ? oppure semplicemente state servendo un numero di cienti che per voi è ritenuto massimo ma che magari può essere incrementato ?

I clienti sono soddisfatti ?... lo sapete perché semplicemente gli avete fatto compilare un questionario ? quante volte avete visto la coda avanti alla reception durante il check-out ? Il personale alla reception è in numero sufficiente ? come fate a stabilirlo ?

Sicuramente avrete le risposte alle tante domande e sono curioso di conoscerle, commentate e condividiamo.

Ovviamente non sono accetate risposte come….. è l’esperienza che mi guida !!

Nei prossimi post capirete perché questa risposta non è accettata.

Grazie a tutti per il tempo dedicato.

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